WOG — украинская сеть автозаправочных станций с 400 торговыми точками. Директор департамента закупок Денис Пятигорец рассказал EVO.Business, как трансформировался процесс закупок в компании, почему поддерживают поставщиков в форс-мажорных ситуациях, чем внешние площадки лучше внутренних, а также поделился интересными кейсами сделок.
Почему создали единый департамент закупок
До середины 2019 года каждое подразделение компании с собственным бюджетом проводило закупки само на себя. Было положение, которое регламентировало процесс: от возникновения потребности до совершения сделки.
Закупки до 50 тыс. грн. проводили без тендера, таких было 1,5% от всего объема. Выше 50 тыс. грн — через тендер — размещали на электронной площадке, делали запрос ценовых предложений или проводили прямые переговоры.
В 2019 году создали единый департамент закупок для оптимизации расходов.
У нас 400 торговых точек по всей Украине, а еще склады, нефтебазы и другие сервисы. У каждого подразделения возникают потребности закупать что-то, часто товарные категории совпадают. Но одно дело заказать у поставщика 100 единиц товара и совершенно другое — 600. Во втором случае цена за единицу будет ниже.
Еще экономия возникает за счет того, что менеджеры тратят время на прямые задачи, а не на документооборот. Например, человек занимается развитием сервисного обслуживания, что дает компании больше клиентов, а не полдня согласовывает и подписывает акты.
Как закупщики работают с внутренними заказчиками
В департаменте закупок работают пять закупщиков и один человек, который проверяет сметы на строительство.
В конце года заказчики планируют, что им может понадобиться и сколько они готовы потратить на это денег. Закупщики анализируют план, чтобы знать, что и когда покупать.
Заказчик всегда указывает, зачем ему товар. Например, он просит мощный ноутбук, но пользоваться им будут в юридическом отделе, и настолько мощные характеристики не нужны. У закупщика есть право сказать, что для такой задачи хватит более простых параметров.
Одно из правил — заказчик не должен называть бренды. Он не может сказать «Я хочу Macbook», он может сказать «Я хочу ноутбук с экраном от 12 до 14 дюймов, с процессором не ниже Core i5».
Основная экономия закупщика происходит, когда он убеждает заказчика, что товар покупать не нужно
Закупщик не смотрит стоимость товара на полке, он смотрит конечную цену владения.
Однажды нужно было купить пистолеты для газовых колонок. Но приобрести хотели в пять раз больше, чем у нас колонок. Остаток можно хранить на складе, но за все, что там находится, платим деньги. Товар, который лежит мертвым грузом, забирает деньги компании, а не приносит. На его месте могла бы быть продукция, на которой мы заработаем.
Что главное в партнерстве со стратегическими поставщиками
Выстраиваем отношения с поставщиками не в формате «Купи-продай», а в формате «Их проблемы — наши проблемы». Если у контрагента что-то произойдет и он выпадет из рынка, предложений станет меньше, закупка будет обходиться дороже. Стараемся всячески помогать.
Однажды выставили проект на несколько миллионов гривен и финальная цена снизилась всего на 10 тыс. грн. Знали, что поставщиков двое, и один из них вообще не торговался. Оказалось, что их менеджер попал в больницу.
Позвонили победителю, объяснили ситуацию и предложили провести повторный тендер через неделю на закрытой площадке, только между ними двумя. Партнер отреагировал с пониманием: «Раз вы так отнеслись ко второму поставщику, надеемся, что у нас во время форс-мажора тоже будет такое право».
Во время новых торгов цена от первоначальной упала на 13%.
У нас хорошие отношения с контрагентами еще и потому, что мы не работаем со спотовыми продавцами. Допустим, нужен специфический товар, который есть у трех поставщиков. Во время торгов цена может упасть на 2–3%. Но тут появляется четвертый поставщик, у которого этого товара немного, но цена сильно ниже. Это не наша история: как правило, это краденное, плюс такими вещами сбивается рынок.
Сэкономив $10–20 тыс. в моменте, можно потерять $100–20 тыс. в долгосрочной перспективе, если у основного поставщика пропадет доверие
Нам часто отгружают вообще без оплаты, потому что с поставщиками доверительные отношения и они понимают, что в большой компании согласование и подписание договоров — длительный процесс.
Чтобы закупать запчасти, объединились с партнерами из Trade Hub (аутсорс закупок, более подробно о компании мы писали здесь — прим. ред.) в один пул с общим бюджетом 40 млн грн. Отобрали десять поставщиков, сделали закрытую площадку, на которой они тендерятся за каждую запчасть, — не важно, стоит она 100 грн или 100 тыс. грн.
По сравнению с тем, что было раньше, экономим на закупках запчастей 10–40%. Возможность приобрести неоригинальные запчасти мы исключили.
Почему используем внешние, а не внутренние площадки
Используем внешние площадки, а не внутренние, потому что на них уже много поставщиков. Не понимаю конкурентов, которые торгуются только на своих площадках — это утопия, они никогда не станут такими популярными, что к ним все кинутся.
В 2019 году у нас появилось много контрагентов, благодаря Zakupki.Prom.ua. На внешних площадках компания открыта для рынка: все видят, что она покупает и в каком объеме. Нам говорили: «Мы и не знали, что вы такое покупаете, будем участвовать в ваших тендерах».
Когда торги ведутся открыто, бизнес понятен финансовым учреждениям — любой банк может зайти и посмотреть результаты. У нас, например, средняя экономия за пять месяцев — 26%. Причем это не от изначального бюджета, а от тех заявок, которые подали контрагенты при регистрации на тендер.
Компания начинает экономить в закупках, только когда выходит из тени. А сэкономленные деньги — это заработанные деньги
Начали интегрировать Zakupki.Prom.ua с нашей ERP-системой. Нажав одну кнопку, заявка, сформированная в 1С, будет появляться на Zakupki.Prom.ua. И наоборот: данные финального контрагента, по одному клику, будут выгружаться в 1С. Это сильно ускорит процесс закупки.
Кейс: минус 60% от цены из-за ситуации в караоке
Однажды мы закупали электронику и компания-победитель дала нереально низкую цену — на 60% меньше от изначальной.
Позвонили в компанию и спросили, действительно ли они готовы продать за такую стоимость. Менеджер поставщика с грустью ответил «Та да» и объяснил ситуацию: «Наш директор с директором конкурирующей компании что-то не поделили в караоке. В итоге нам поступило задание “Делайте, что хотите, можете подарить WOG эту электронику, но мы должны победить”. Мы победили и теперь не знаем, что делать».
В итоге заключили договор по предложенной цене, но чтобы контрагент смог отбить свои потери, разослали его контакты всем партнерам и поставили в приоритет по категории.
Читайте также: Как проводит закупки компания с оборотом более 1 млрд грн в год. Кейс «Хлебодара».
Подписывайтесь на Telegram-канал EVO.Business, чтобы не пропустить новые материалы.
