О методологии Scrum и о таких ее терминах как «диаграмма сгорания задач», «покер планирования», «спринт», «стори пойнты» и, в конце концов, «скрам-мастера» – слышало большинство причастных к миру электронной коммерции. Лучший способ разобраться в этом – книга создателя Скрама Джеффа Сазерленда
Джефф Сазерленд. Scrum: революционный метод управления проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, – 288 с.
Почему стоит прочесть о Scrum
Скрам – набор принципов, позволяющий команде разработчиков «навалиться» на большой проект и выполнить его качественно и быстро. Scrum по-английски значит – схватка над мячом в регби, толкотня, наваливание, куча мала.
При этом качество и быстрота решений достигаются за счет отсутствия простоев у тех, кто уже выполнил некоторые элементы проекта, но не мог бы двигаться дальше без сделанного коллегами. Для этого применяются ежедневные планерки с перебрасыванием микрозадач друг другу.
Можно сказать, что Скрам противоположен западному принципу полного разделения труда между узкими специалистами. Неудивительно, что общие его принципы изобрели японские софт-разработчики.
А «допилил» схему до стройной и сложной методики в конце 1990-х пожилой американский программист Джефф Сазерленд – в молодости воевавший во Вьетнаме и после этого на всю жизнь увлекшийся китайскими и японскими подходами к жизни.
Почему стоит прочесть книгу Сазерленда
Закономерная для 70-летнего автора-ветерана склонность к мемуарности позволяет понять, почему именно он смог создать столь эффективную схему командной работы.
Например, в его методологии прослеживается военно-воздушное прошлое автора – и оно применено хорошо и уместно. Каждый исполнитель в Скраме – как бы пилот эскадрильи. Если соседним самолетам-коллегам угрожают условные истребители противника – каждый должен немедленно совершить вираж для помощи друзьям, выполняя не только индивидуальную, но и общую боевую задачу.
К методам армейского происхождения относится и скрам-принцип постановки долговременных крупных задач только руководителю проекта и «владельцам продукта» (так в Скраме называются ответственные за каждый этап), то есть «офицерам» проекта.
Всем остальным разработчикам, рядовым, в Скраме строго требуется давать задания только очень краткие по объему и времени, на день, на неделю – и не давать их несколько: каждому одно.
Из китайской философии труда Сазерленд извлек идею «индекса счастья»: вместо всех эмоциональных сложностей мотивации он предложил каждому сотруднику проставлять в баллах степень положительности эмоций при выполнении того или иного задания, этапа – и делать это ежедневно.
Если у кого-то баллы низкие, «офицеры» проекта обязаны среагировать и изменить атмосферу или задание, или перетасовать команду.
Как по-солдафонски резюмирует Сазерленд:
Если вас окружают одни засранцы, не ищите причину в них, ищите ее в плохих системах, которые поощряют подобное поведение
Наконец, чисто западного, американского происхождения в Скраме – трепетное внимание к времени выполнения работы («Время» – название целой главы книги).
Автор на все лады повторяет, как важна быстрая, краткая работа, не менее быстрая краткая помощь коллегам – и немедленное исчезновение с рабочего места ради полноценной нерабочей жизни.
Кстати, он утверждает, что по его полувековым наблюдениям, нельзя работать свыше 7 часов в день и более 35 часов в неделю. Даже 8 часов в день уже наносит вред и человеку, и его делу. Живите теперь с этим знанием!
Для каких бизнесов это интересно
В последние годы Скрам перестает быть методом лишь для IT-команд – он становится уже общей базисной схемой командной работы в любых сферах деятельности и бизнеса.
Он смело называет одну из глав книги «Изменить мир» – и приводит примеры успешного применения Скрама для любых бизнес-стартов и даже для других видов деятельности: успешной учебы в школе, волонтерской борьбы с нищетой в Африке, ремонта квартиры.
Что читателю может не понравиться
Основной недочет – слабая структурированность. Главы и подразделы тут огромные и многостраничные, абзацы тоже большие.
Количество примеров из жизни, столь любимых американскими бизнес-тренерами, на наш восточноевропейский взгляд слегка чрезмерно. В отличие от западных читателей, мы с трудом верим, что автор эти примеры не придумал.
И чтоб уж закончить с мелкими придирками: в конце книги нет указателя терминов Скрама с номерами страниц их описания. Поэтому найти в книге, например, «диаграмму сгорания задач» не так просто, если вы читали ее давно или не читали вовсе.
Однако эти недостатки не должны отпугнуть потенциального читателя. В любом случае по этой книге можно легко, приятно и эффективно изучить методологию Скрам со всеми ее составляющими.
