В вашей бизнес-сфере, в вашей работе недавно появилось прорывное новшество в технологии или бизнес-процессах? И вы замечаете, что те, кто перешли на него – очень быстро растут, их темпы развития быстрее ваших? Самое время подумать: а не стоит ли выбросить прочь все свое прежнее – в пользу этого нового?! Книгу о том, как это правильно и аккуратно сделать и что будет, если этого не сделать – представляют Еvo.business и интернет-магазин Yakaboo.ua
Рус. перевод: Клейтон Кристенсен. Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина, 239 с.
Укр. переклад: Клейтон Крістенсен. Дилема інноватора: як нові технології нищать сильні компанії. – К.: Yakaboo Publishing, 276 с.
«Дилемма инноватора» – увлекательно написанный кейсбук нестандартных бизнес-историй. Это книга не о тех простых случаях, когда успешная компания не поверила в новинку – и проиграла тем, кто поверил (Evo.business кратко описывал такие истории).
Речь идет о более тонких ситуациях: когда менеджмент и маркетологи прежних лидеров рынка все сделали правильно по отношению к новому изобретению – но это не спасло их от провала.
Например, лидеры рынка увидели прорывной рост продаж нового конкурирующего изобретения. Тщательно проанализировали его потенциал. А потом решили, что будет перспективно и продолжать развивать свою прежнюю версию продукта или услуги – и немного попробовать свои силы в новоизобретенной конкурентной версии.
Согласитесь, кажется, что все ок. Люди не совсем проглядели изобретение – а, хоть и с опозданием, ринулись наверстывать упущенное. И вот тут-то наблюдателя постигает изумление.
Гарвардский профессор Клейтон Кристенсен приводит в своей книге не одни провалы, но и примеры верной стратегии: когда корпорация создала дочернюю фирму под новое изобретение, а увидев ее рост, смело «убила» первоначальную материнскую компанию – точнее, сделала материнской ту самую новенькую дочернюю фирму. Какие фирмы пошли этим смелым путем, спойлерить не будем, это стоит прочесть.
Есть у него примеры и проще, но не менее эффектные. Например, 60 лет назад Honda, на то время небольшой и небогатый японский стартап, пыталась завоевать американский рынок крупными мотоциклами. В богатой Америке только такие тогда и были – а маленьких, экономных мини-мотороллеров и мопедов, уже распространившихся в Азии, там не существовало. Но куда стартапу было тягаться с Harley Davidson! И вот тогда японцы не просто догадались, что для американцев новинкой являются чисто азиатские дешевые малые мотобайки – но и нашли смелость начисто забросить производство больших байков и сосредоточить все силы на производстве мото-«малышей» для рынка США. Итог известен: Honda завоевала вначале этот эконом-сегмент. А спустя десятилетие – уже с миллиардными прибылями – покорила и тот самый сегмент более крупных и элитарных мотобайков в Америке – едва не утопив и самих Harley Davidson в 1970-е.
Другими словами: надо делать жесткий «моногамный» выбор.
Автор этот бизнес-тезис доказывает неопровержимо – не только с примерами, но и с диаграммами в руках, касающихся самых разных отраслей и разных стадий развития компаний.
Если же бизнес не делает однозначный выбор в пользу инновации, а пытается усидеть на двух стульях – такую корпорацию, в лучшем случае, постигает каннибализация между старым и новым продуктами (подрыв собственными конкурирующими подразделениями друг друга, «драка своей правой руки с левой» за внимание руководства, за вложения в развитие).
В худшем же случае новая версия продукта будет недофинансирована, начнет развиваться по остаточному принципу – отчего все равно безнадежно проиграет молодым горячим стартапам-конкурентам, бросившим на это же изобретение все свои силы. И для корпорации весь этот «поход налево» окажется сплошными лишними расходами.
Что-то похожее в наши дни постигает старые авиакомпании, озаботившиеся ростом конкуренции со стороны лоукостов – и решившиеся создать лоукост-филиал. Но при этом оставляющие основные силы компании – в прежней схеме дорогостоящих высокосервисных перелетов. Лоукост у них – «недолюбленный» руководством, недофинансированный, созданный «на отвяжитесь» – в итоге приобретает отрицательный имидж, становится убыточен. С профессиональными мощными лоукостерами конкурировать он не способен. А бизнес по прежней схеме у этих авиакомпаний – тоже уже не растет.
Или, например, жесткие (как и гибкие) диски – рассказывает в своей книге Кристенсен – изготавливали с диаметром 5,25 дюймов, были лидеры этого рынка, которых теперь никто не помнит. А потом появился чуть более дешевый и чуть меньший физически формат диаметром 3,5 дюйма – однако последние диски поначалу были заметно меньшего объема в мегабайтах, чем первые. Маркетологи многих производителей 5,25-ых дисков сочли, что людям нужнее «больше объема на диске», а не «более дешевый диск, занимающий меньше места».
И вот удивительный факт: очень быстро, за считанные годы, победили дешевые диски меньшего диаметра. А благодаря сверхприбылям, вложенным их производителями в дальнейшую разработку, меньшие диски затем и стократно увеличили объем информации на единицу площади. Ну а те, кто упорствовал в производстве более крупных, давно привычных дисков – были выброшены в рыночную геенну огненную.
Не всегда, как видим, можно выстраивать развитие бизнеса на текущем спросе, на текущих пристрастиях целевой аудитории. Нужно быть готовым смело отказать аудитории в привычном вашем продукте или услуге и вовремя предложить вместо прежнего – только новое, прорывное: то, что все равно завоевывает мир.
Именно потому книга будет интересна и тем, чей бизнес вовсе не производит материальные ценности – а связан с торговлей, услугами или, собственно, маркетингом.
Осталось добавить, что книга состоит из примерно 250 страниц большого формата, делящихся ровно пополам. В первой части – ответ на первый главный вопрос интеллигенции, «кто виноват». То есть подробный и увлекательный разбор кейсов бизнес-провалов при попытке вливания «молодого вина в старые мехи».
Во второй половине книги – ответ на второй главный вопрос интеллигенции, «что делать». Как нужно поступать при появлении прорывной инновации в технологиях или бизнес-процессах? Как распознать такое изобретение, отличить его от неудачных, непрорывных инноваций?
Однако все то, что он описал, во-первых, все равно остается недавним актуальным примером. А во-вторых, все это будет становиться еще более важным в ближайшие десятилетия.
