1 серпня виповнилося п’ять років з моменту запуску електронної системи публічних закупівель Prozorro. Системі вдалося повністю змінити процес взаємодії держави та бізнесу. А починалося все з ідеї активістів, яка завдяки зусиллям багатьох небайдужих людей, стала найуспішнішою реформою країни. Zakupki.Prom поговорили із деякими з них, щоб дізнатися, як та чому вони вирішили реформувати сферу держзакупівель та як їм це вдалося.
У цьому матеріалі — розмова з Олександром Находом. У Prozorro він працював генеральним директором ДП «Прозорро». Після — заступником генерального директора із закупівель АТ «Укрпошта».
— Як ви долучилися до команди реформаторів?
На початку 2015 року я закінчив один з бізнес-проєктів та шукав, де можна себе правильно застосувати. Товариш порекомендував прочитати пост Саші Стародубцева про те, що він починає реформувати публічні закупівлі. Мені сподобалося, як Саша заохочував долучитися до реформи. Тож я написав листа Максу Нефьодову, а потім зателефонував Саші. Ми зустрілися, і я відчув, що з цією людиною ми дійсно зможемо зробити щось велике.
— Ви стали першим директором ДП Prozorro, як вам вдалося перетворити держпідприємство на сучасну IT-компанію?
Коли я став директором, це ще було ДП «Зовнішторгвидав», і тільки через рік ми його перейменували в ДП Prozorro. Ті, хто давно працюють із закупівлями, пам’ятають, що шість років тому тендери проходили по-іншому. Був портал «Вісник державних закупівель», який адмініструвало ДП «Зовнішторгвидав».
На порталі замовники могли безкоштовно оприлюднити інформацію про закупівлі. Однак зробити це було не так просто. По-перше, система нічого не виправляла, наприклад, замість нуля можна було поставити букву «о». По-друге, якщо навіть замовник все заповнив, то публікація на порталі відбувалася за п’ять днів. А за цей час можна було отримати повідомлення, що в інформації знайдено помилку і потрібно переробити. Але у замовників була можливість підключити платний кабінет. І тоді публікація займала б не п’ять днів, а, наприклад, два.
Коли я прийшов в ДП, то вирішив, що ми маємо все зробити зручно та відмінити всі платні послуги. Але підприємство існувало за рахунок бюджетних коштів, і гроші від платних послуг були важливі. Та незважаючи на це, зміни ми все одно почали. Намагалися заробити на навчанні та консультуванні. Я дуже чітко пам’ятаю один вечір, коли сидів разом з економістом і ми дивилися на фінансовий план та намагалися зрозуміти, чи вистачить коштів на зарплату людям. Тобто був момент, коли підприємство могло зупинитися.
— Але ви вірили, що все вдасться?
Насправді, періодично приходили різні люди та казали, що вже прийнято рішення і нас знесуть. Так відбувалося десь кожні два місяці. Це додавало нервів і, звісно, виникало запитання: «А чи зможемо ми?». Проте потрібно віддати належне, в першу чергу, Максу Нефьодову і Саші Стародубцеву — незважаючи на шалений тиск, вони продовжували рухати реформу.
Також панувала думка, що прийшли нові люди, які хочуть «сісти на потоки». Всі намагалися зрозуміти, від яких ми олігархів, тому копалися в нашому минулому та розбирали, хто де працював. А коли прийняли закон у грудні, то зворотного шляху не було. Тоді все вже залежало від нас: чи встигнемо ми за три місяці допрацювати систему, синхронізувати старий і новий портали, навчити замовників працювати з Prozorro, залучити постачальників. Окремим викликом було підключення майданчиків до центрального модулю системи.
— А як ви відчули, що реформа відбулася?
Десь в липні вже було зрозуміло, що система працює. Тож ми свою задачу виконали і далі вже Prozorro повинно розвиватися як IT-продукт. В той час ми багато спілкувалися із замовниками, і вони вважали, що ми «космонавти». Тобто не розуміємо, як насправді все працює і тільки погіршили їхнє життя. Тоді в мене виникло бажання на прикладі якогось державного підприємства показати, як насправді може працювати сфера публічних закупівель.
— Чому обрали саме «Укрпошту»?
На той момент проводилося кілька конкурсів на посади у різних держпідприємствах. В «Укрпошті» новим гендиректором обрали Ігоря Смілянського, і він почав формувати нову команду. Ми кілька разів зустрілися, і він запропонував мені очолити напрямок закупівель. Тож десь у серпні ми перейменували ДП «Зовнішторгвидав» у ДП Prozorro, а у вересні я перейшов в «Укрпошту».
— Яке зараз у вас відчуття? Вдалося на прикладі «Укрпошти» загалом показати замовникам, як можна працювати?
Мені здається, що так. У 2016 році «Укрпошта» була таким класичним, у негативному сенсі, прикладом держзакупівель. Тобто корупційні скандали, незрозумілі постачальники, низька конкуренція. Коли ми прийшли, я це добре пам’ятаю, у відділеннях «Укрпошти» не було скотчу та паперу, тому досвідчені клієнти приходили з усім своїм.
Ми не тільки зробили так, що підприємство було забезпечено, але все, що купувалося, було високої якості та за одними з найнижчих цін на ринку. І для мене було важливим, аби це відбувалося в рамках закону і з використанням системи Prozorro. Тож наша задача була показати, що так можна працювати, і мені здається, що ми це довели.
Читайте також: 5 років Prozorro. «Це ніколи не було і не буде досягненням однієї людини», — Максим Нефьодов про реформування держзакупівель.
