1 серпня виповнилося п’ять років із моменту запуску електронної системи публічних закупівель Prozorro. Системі вдалося повністю змінити процес взаємодії держави та бізнесу. А починалося все з ідеї активістів, яка завдяки зусиллям багатьох небайдужих людей, стала найуспішнішою реформою країни. Zakupki.Prom поговорили із деякими з них, щоб дізнатися, як та чому вони вирішили реформувати сферу держзакупівель та як їм це вдалося. У першому матеріалі — розмова з Максимом Нефьодовим.
— Чому ви вирішили займатися саме реформою держзакупівель?
Є дві основні причини. Перша — держзакупівлі асоціюються з корупцією. Це одна з тих речей, яка вивела людей на Майдан. Всі ці історії про маєтки Януковича, про витрачання наших з вами грошей, як платників податків. Зрозуміло, що з цим треба було щось робити, аби не приходилося кожного року виходити на Майдан.
Друга причина — це одна з можливостей макроекономічно вплинути на розвиток країни. Можна залучати інвестиції або підвищувати податки, а можна більш ефективно використати те, що є. І, зрозуміло, що другий шлях в чомусь легший. Тому що більш ефективне витрачання хоча б 20% тих сотень мільярдів гривень, які щороку йдуть на публічні закупівлі — дуже великий крок.
— А звідки з’явилася ідея?
У Айвараса Абромавичуса (міністр економічного розвитку України з 2014 по 2016 рік — прим. ред.) був листок А4, який йому намалював Валерій Пекар (викладач Києво-Могилянської та Львівської бізнес-шкіл — прим. ред.). На ньому були виписані всі основні функції міністерства (економіки — прим. ред.). У міністерства десь 170 чи 180 функції, але там були основні блоки, довільно поєднані між собою. Коли Айварас запрошував мене до команди, ми ділили ці блоки, кому що дістанеться. Тоді я і сказав, що закупівлі — це виглядає цікаво.
До реформи підходив зі звичайною бізнес-логікою. У нас є проблема і потрібно спочатку її оцифрувати, зрозуміти, які основні показники — KPI, куди ми можемо прийти і що треба робити. Далі пішли простим шляхом і вирішили купити систему. Але виглядало це дуже дорого, довго, складно і з невизначеним результатом. Тоді ми зрозуміли, що якщо не можемо купити і просто імпортувати досвід, тоді давайте робити це самостійно. Так я і познайомився з Сашею Стародубцевим (громадський активіст, реформатор, один із засновників системи Prozorro — прим. ред.).
— Як вдалося переконати головних стейкхолдерів держави в необхідності реформи?
На тому етапі особливого переконання не було потрібно. Що кому цікаво, той тим і займається. Великі політичні діячі були зайняті чимось своїм, а ми, на рівні технократів, — своїм. На етапі розробки було достатньо підтримки реформи від міністра і людей поруч.
— Пам’ятаєте процес прийняття закону? Як це вдалося?
Ми розуміли, що немає якогось переможного алгоритму. Скоріше, це питання підготовки. Потрібно написати нормальний текст і обговорити його з усіма стейкхолдерами, забезпечивши підтримку з їхнього боку. Також необхідна підтримка на рівні ЄС і інших міжнародних партнерів. А далі — тиснути і чекати свого часу.
Процес рухався важко, бо тоді вже всі зрозуміли, що Prozorro — це не просто там хіпстери щось роблять. Великі корупціонери зрозуміли, що це погано для них закінчиться. Тому, звичайно, почався реальний спротив.
Нам вдалося, бо ми були готові, що постійно відкриваються якісь вікна можливостей. Для нас таке вікно можливостей відкрилось у вигляді дверей, а саме дверей ложі уряду. З них вийшов Арсеній Петрович Яценюк з міністрами. Вони були в гарному гуморі, бо тільки що домовилися про ухвалення бюджету і чекали його голосування. Коли вони вийшли, я підійшов до Айвараса Абромавичус та Наталки Яресько (міністр фінансів України з 2014 по 2016 рік — прим. ред.) і запропонував поставити закон у порядок денний.
Арсеній Петрович запитав мене: «Закон готовий? А його підтримують?». Я оптимістично сказав: «100%, всі за нього проголосують». В результаті нам вдалося. Завдяки далеко непростому політичному процесу, закон ставили на голосування (до цього — прим. ред.) разів десять. Але, врешті-решт, він таки був проголосований. Важливо було те, що вся команда працювала на цей результат. Тому це ніколи не було і не буде досягненням однієї людини.
— Які емоції були перед тим, як закон вступив у силу?
Зрозуміло, що попереду ще був дуже довгий шлях. Якби не було закону, то вся важка праця нічого б не вартувала. Проте у нас був і план «Б». Я розумів, якщо ми не встигнемо щось запустити, тоді напишу заяву про відставку і скажу, що це моя провина. А в технічних аспектах я повністю довіряв команді.
— Чи очікували, що виграєте стільки міжнародних нагород?
Якщо казати про перші відзнаки, то нас скоріше подавали. Тобто навіть не подавали, а ЄБРР (Європейський банк реконструкції і розвитку — прим. ред.) самостійно визнав нас однією з моделей електронних закупівель. Потім ми зрозуміли, що відзнаки — потужний інструмент: заряджає команду, всім приємно бути частиною чогось, що найкраще в світі.
Нагороди World Procurement Awards, чесно скажу, ми не очікували. Ми були щасливі, коли потрапили в шорт-лист, і вважали це досягненням. Це як бути номінованим на Оскар.
Зрозумів, що гіпотетично нам дадуть якусь відзнаку, коли нас пересадили в перший ряд. Але до останнього моменту був переконаний, що отримаємо якийсь приз глядацьких симпатій чи особливу відзнаку журі. Те, що ми зайняли саме перше місце, було дуже несподівано і, звичайно, приємно.
