В эксклюзивном интервью для Delo.ua СЕО Carlsberg Ukraine Евгений Шевченко рассказал о вызовах, которые стоят перед его компанией и отраслью в целом, и о том, как новые технологии могут изменить лицо этого бизнеса. Оксана Ферчук, эксперт по диджитализации, руководитель бизнес-направления компании EVO (площадка Zakupki.Prom.ua и сервис электронного документооборота «Вчасно») не только провела интервью, но и дала комментарии и рекомендации о том, как с помощью цифровых технологий оптимизировать бизнес-процессы.

Ваша компания входит в число лидеров своей индустрии. На какие ключевые факторы вы делаете ставку, чтобы достичь успеха?

Сначала небольшое уточнение. У нас сегодня радостная новость: мы получили свежие результаты Nielsen*. Согласно этим данным, мы – лидер рынка** по итогам 2018 года.

Что касается ответа на ваш вопрос, то тут бы я выделил несколько факторов, которые повлияли на наш успех.

Первое – это люди. Бизнес всегда делают люди для людей. Поэтому главный элемент успеха – это команда. Мы стараемся привлекать талантливых людей и создавать для них условия, в которых они смогут свой талант максимально эффективно реализовать на благо компании.

Второй элемент – это культура доверия и поощрения инициативы. Также мы культивируем в нашей компании культуру доверия к экспертам. То есть, если человек заслужил авторитет как эксперт, его мнение ценится и к его мнению прислушиваются. На основании его экспертизы руководство принимает свои решения.

Третий момент – это фокус на прибыль. Сотрудники на всех уровнях сфокусированы на зарабатывание денег для акционеров. Мы никогда не делаем какие-то активности ради тщеславия, ради краткосрочного увеличения доли рынка и т.п. Мы все понимаем, что мы здесь для того, чтобы зарабатывать прибыль. Именно этим отношением проникнуто каждое решение, которое мы принимаем. Такая стратегия открывает путь к инновациям. Не секрет, что мы растем последние годы за счет успешных продуктовых инноваций. Тот же сидр, белый квас. Новые продукты позволяют нам расти, открывать новые сегменты рынка или побеждать конкурентов в существующих сегментах.

Все эти элементы в итоге приводят к тому, что в компании создается дух корпоративного предпринимательства, а он, в свою очередь, придает компании ускорение в сторону успеха •

И еще один момент – это то, что мы называем «health & safety». То есть, охрана труда и безопасность производства. Это один из элементов нашей стратегической инициативы «ЦЕЛЬ 4 НОЛЯ: вместе для будущего»: НОЛЬ углеродного следа, НОЛЬ потери воды, НОЛЬ безответственного потребления и НОЛЬ несчастных случаев. Наличие несчастных случаев на производстве неприемлемо для нас, и поэтому мы очень много делаем для их предотвращения. Цель этой программы простая: каждый сотрудник Carlsberg Group имеет право вернуться с работы здоровым и, тем более, живым. Соответственно, это комплекс мер, которые связаны, в первую очередь, с культурой. Потому что охрана труда – это не только технические аспекты, а скорее – это то, что у людей в головах. Как говорится, не хвататься за оголенные кабели, держаться за перила, идя по лестнице, и выключать линию, прежде чем начать ее ремонтировать.

Назовите вызовы, которые не дают двигаться еще быстрее.

Такие моменты были, есть и будут. Если говорить ретроспективно о 2014-2016 годах, то главным вызовом была регуляторная и фискальная политика. Отрасль была подвергнута целому ряду, на наш взгляд, необоснованных законодательных инициатив.   

Началось все с 2014 года, когда в результате революции и печальных событий военного характера на Востоке, стране понадобилась армия, понадобились деньги, а казна была пуста. Поэтому в первую очередь государство обратило внимание на тех, у кого эти деньги есть. Как сказал кто-то из коллег, к сожалению, часто украинское государство смотрит не туда, где есть деньги, а туда, где их видно. И пивоваренная отрасль, будучи одной из самых прозрачных отраслей в Украине, безусловно, попала на радар регулятора.

Нам несколько раз поднимали акциз, а в 2014 году даже с нарушением текущего законодательства, – в середине календарного года. Мы не против повышения акциза как такового. Мы за то, чтобы это повышение выглядело логично и обосновано. Уже сейчас по уровню акциза на пиво мы находимся, по сути, на уровне Германии. И, наверное, это тот уровень, на котором нам пока следует остановиться. Хорошо, что в последние несколько лет к нам прислушались и акциз не повышали. 

Это позволит вернуть отрасль к росту после почти десятилетнего падения •

Но самая, наверное, нелогичная история была, когда нас приравняли в регулировании к крепкому алкоголю. Это очень сильно связало нам руки с точки зрения управления производством, особенно в коммерческой сфере.

А в чем стало сложнее?

Одной из сложных задач стало перебрендирование огромного количества холодильников. Потому что с 1 июля 2015 года вне торговой точки реклама пива стала запрещена. Плюс к этому – дополнительные требования к производству, лицензирование, в частности, оптовой торговли. Лицензия на оптовую торговлю стоит полмиллиона гривен в год. И это ударило даже не по нам, потому что у нас-то, безусловно, есть эти полмиллиона гривен на лицензию. Это ударило по маленьким пивоварам, перед которыми появилась дилемма: либо где-то искать полмиллиона (для них это очень серьезные деньги), либо продавать пиво только в розницу, то есть, только конечному потребителю.

Еще один момент – популизм в отдельных регионах, когда начали ограничивать время продажи пива в ночное время и в киосках. Хотя опыт в тех же европейских странах, которые вводили подобный запрет, показал, что это лишь привело к расцвету рынка нелегального алкоголя. То есть один вызов, с которым мы столкнулись, – это регуляторы. 

Но сейчас ситуация в этом вопросе гораздо лучше, мы видим взвешенный подход со стороны законодателя •

Кроме того, наши конкуренты мешают нам двигаться быстрее, а мы – им. Но это естественный процесс.  Ну и, наверное, один из наиболее сдерживающих факторов – низкие доходы украинцев. Например, мы придумываем какую-нибудь инновацию, но вынуждены откладывать ее запуск, так как не видим выхода на прибыльность.

Что, по вашему мнению, может затормозить развитие компании в будущем? Какие риски вы держите на радаре?

Есть риски, которые ежедневно держатся на радаре, а есть те, которые потенциально мы можем ожидать в будущем. Из вторых – это риски, связанные с макроэкономикой. Мы зависим от обменного курса гривны, так как у нас заметная доля импортного сырья. И самый болезненный вопрос – это то, что у нас топливо привязано к доллару. Наш бизнес связан с транспортировкой больших объемов товара на расстояние. Понятно, что цена на топливо непосредственно влияет на нашу себестоимость. Поскольку макроэкономика в Украине сильно зависит от политики, мы пристально следим за предвыборным процессом. 

От этого будет зависеть, как наш бизнес будет развиваться дальше •

И еще один пункт на ежедневном радаре — это риски, которые могут повлиять на объем наших продаж. Например, погода. У нас сезонный бизнес, поскольку люди пьют пиво, когда жарко и, соответственно, не хотят его столько же пить, когда холодно.

Если говорить о поведении вашей компании на рынке, разделяете ли вы убеждение «подрывай, чтобы не быть подорванным»?

Да, подрывать периодически надо. Мы доказываем это на деле. Если посмотреть на горизонт последних пяти лет, у нас было несколько совершенно подрывных для рынка продуктовых инноваций. Это был «Квас Тарас Белый», который настолько «взлетел», что на следующий год его запустили абсолютно все конкуренты, у которых была такая возможность. Это «Kronenbourg 1664 Blanc», который с момента запуска в 2015 году каждый год растет двухзначными темпами, не снижая динамики.

Ну, и наверное, самый серьезный «подрыв» – Seth & Riley’s Garage, который мы запустили два года назад, и сейчас он занимает около 4% украинского рынка по деньгам, начав с нуля. Позднее аналоги запустили конкуренты, сейчас свои «Гаражи» есть у всех, но, при этом, доля Seth & Riley’s Garage не падает, а сам сегмент растет. Это как раз хороший пример подрывной инновации, от которой выиграли все, и, прежде всего, потребитель.

То есть получается, вы ведете за собой конкурентов?

Пока я не помню ни одной ситуации, когда нам приходилось бы что-то копировать, а вот нас копируют постоянно.

Это здорово. Давайте тогда поговорим о цифровой трансформации. На каком этапе у вас сейчас находится этот процесс?

Есть такая книга «Цифровая воронка». Там как раз о том, как цифровая трансформация меняет отрасль. И вот в эту воронку затягивает разные отрасли бизнеса. Это, собственно, и есть цифровая революция. В центре воронки (те, кого уже затянуло) – телекоммуникации, индустрия развлечений, банковские услуги. А вот пивоварение пока гораздо ближе к краю воронки.

Говоря о том, где мы находимся, я приведу в пример такую метафору. Представьте: на поле пасутся коровы. И тут на это поле выходит собака. Что делают коровы? Сначала перестают жевать и смотрят на собаку. Собака начинает лаять. И что происходит с коровами? Они бегут. Огромные, 200-килограммовые туши бегут куда попало, летят комья земли. Страшное и опасное зрелище, да? Вот примерно так традиционный бизнес относится к цифровой трансформации. Мы пока смотрим на собаку.

Главное, в какую сторону будете бежать.

Да. Пивоварение – это очень традиционный бизнес. И вот как мы ни пытаемся его изо всех сил «поженить» с цифровыми технологиями, это получается непросто.

Это связано прежде всего с тем, что пока еще вы не можете скачать пиво на смартфон •

Поэтому все цифровые вещи слабо связаны с продуктом как таковым. Они, скорее всего, могут быть связаны с повышением качества сервиса для наших партнеров, для потребителей. Над этим мы активно работаем. Например, сейчас мы присматриваемся к big data.

А если говорить о внутренних процессах в компании?

Внутри у нас цифровое практически все. Однако у нас немного отсталое в этом смысле законодательство и правила документооборота. Вроде бы у нас отменили мокрую печать, а все еще продолжают ее требовать.

При этом все внутренние согласования у нас полностью автоматизированы •

То есть, если сотрудник оформляет отпуск или командировку, то бумага там не фигурирует вообще. В следующем году мы хотим пойти еще дальше и полностью автоматизировать документооборот, связанный с договорами с нашими контрагентами.

И, наверное, главное решение, которое мы приняли в позапрошлом году – мы окончательно идем в «облака».

Каких процессов в компании это уже коснулось?

Сейчас потихоньку мы переводим в «облако» базы данных, связанные с нашим непосредственным бизнесом – с продажами, отгрузками, производством. Мы пользуемся несколькими провайдерами, не храним все в одном гигантском «облаке».

Таким образом, план на этот год – переход на «облака» и электронный документооборот.

А если говорить о более отдаленной перспективе – какие технологии вам интересно внедрить в компании?

В первую очередь – это искусственный интеллект в трейд-маркетинге. Для того, чтобы лучше предугадывать поведение наших покупателей, и они получали те продукты и в то время, которое им наиболее подходит, а мы более эффективно конкурировали за полку магазина с другими пивоварами.

Кроме того, мы смотрим в сторону солнечной энергетики. У нас сейчас три производственных площадки – Львов, Киев, Запорожье. И мы подсчитали, что через несколько лет, возможно, солнечные панели будет рентабельно поставить в Запорожье.

Еще одна инновация, над который мы сейчас работаем, — это «умные» холодильники. Они используются в рознице, это своего рода точка контакта с потребителем. Эти холодильники, во-первых, будут собирать для нас информацию – какое пиво пользуется наибольшим спросом в определенное время дня, в зависимости от погоды и т.д. Это позволит нам более оптимально планировать ассортимент заполнения этих холодильников. Чтобы покупатель, придя за пивом, не застал пустую полку, где его любимого продукта нет.

В этом вопросе мы ждем хорошего 3G-покрытия, особенно в небольших населенных пунктах, и удешевление GPS-модулей. Потому что при внедрении инноваций мы всегда упираемся в низкую платежеспособность населения. Поэтому нужно ждать, либо когда пиво подорожает, либо когда технология подешевеет.

Кроме того, мы смотрим в сторону интернет-коммерции. Пока продажи в нашей сфере через интернет в Украине находятся в зачаточном состоянии. Те ритейлеры, которые продают продукты питания через интернет, не очень заинтересованы в продаже пива таким образом. Ведь пиво — это такой продукт, который интересно продавать с полки, мы это называем traffic-builder. Продукт, который создает в торговой сети поток покупателей. Но мы верим, что в будущем онлайн-продажи будут расти.

А с дистрибьюторами вы как работаете? Они могут заказывать поставки в электронном виде?

Могут. Но в основном мы все делаем за них. У нас есть CRM-система, которую используют торговые представители. Все продажи в реальном времени попадают на сервер. Там они аккумулируются и затем формируются автоматические маршрутные листы доставки. Когда грузовик начинает развозить заказы, за его перемещением мы следим с помощью GPS.

Это нужно для автоматизации маршрута, а также как сервис для клиентов •

Когда грузовик подъезжает, сотрудник магазина получает уведомление «через 5 минут ваше пиво будет, готовьтесь».

Если говорить о продвижении продукта, насколько вы ушли из телевидения в цифровые технологии и как вообще оцениваете цифровой канал продвижения?

Миграция идет. Не назову конкретных цифр, но по сравнению с тем, что было 4-5 лет назад, сейчас «цифры» уже значительно больше. Но «телевизора» по-прежнему много, в Украине достаточно привлекательная цена на телевизионную рекламу.

Но тут тоже есть нюанс. Нас сейчас очень ограничивают в плане телевизионной рекламы, ведь пиво в регулировании приравняли к крепкому алкоголю, и это тоже нас мотивирует мигрировать в «цифру».

Использование цифровых методов коммуникаций позволит компании персонифицировать контакт со своим потребителем и, возможно, наладить обратную связь •

Ведь получение персональных отзывов через тысячи розничных точек – задача неподъемная. А цифровой отклик потребителя стоит дешево и работает эффективно.

Используете ли вы электронные площадки для организации закупок для себя?

Да, у нас тендеры все проходят на нашем портале и распространяется это абсолютно на все. В том числе, на ежедневные заказы, на доставку продукции.

А специализированными порталами не пользуетесь?

Нет, не видим смысла. Плюс многие закупки у нас делаются на уровне группы.

Давайте еще поговорим о корпоративной культуре. Повлияла ли на нее цифровая трансформация? Например, когда в коллектив приходят молодые люди, приносят ли они в него свои цифровые привычки?

Да, у нас действительно омолодился коллектив и люди приносят с собой привычки. При этом мы не пытаемся что-то насаждать сверху. Если что-то неудобно человеку, он этим пользоваться не будет.

В вашем вопросе я заподозрил «хайп» насчет миллениалов (смеется). Я вообще в эту историю не верю. Во-первых, наивно полагать, что проблема ценностного сдвига между поколениями появилась только сейчас. Почитайте классическую литературу – она существовала на протяжении всей истории человечества. Поэтому тут лучше не навешивать ярлыки, а говорить о том, что ценностный сдвиг, который сейчас происходит в головах молодых людей, происходит быстрее, чем раньше. Почему? Потому что их ценности формируются в эпоху большей информационной открытости. То есть изменения связаны не с самими миллениалами, а с цифровой революцией, как таковой.

Тут мы, например, видим другой аспект. Даже если компания не реформируется, туда все равно приходит молодежь, которая выросла в цифровом пространстве и приносит привычку пользоваться цифровыми инструментами.

Да, мы с этим столкнулись. Простой пример. У нас молодые сотрудники юридического департамента написали чат-бот, который отвечает на типовые вопросы других сотрудников и, соответственно, сократил поток посетителей с мелкими вопросами в несколько раз. И такие примеры встречаются постоянно.

Коснулась ли цифровая трансформация внешних или внутренних коммуникаций?

Да, конечно. Во внешних это, например, видеоконтент для социальных сетей. Мы взяли самого молодого представителя нашего департамента коммуникаций, и она все перевела в диджитал. И мы увидели эффект – выросли охваты, увеличилась вовлеченность.

А что касается внутренних коммуникаций? Пользуетесь ли, например, корпоративным мессенджером?

Сейчас как раз переходим на Microsoft teams. В корпоративном мессенджере не видим необходимости. При необходимости пользуемся интернет-мессенджерами. В целом, все стараемся сделать онлайн: заявки на командировку, отпуск, все согласования – все в цифровом формате.

Давайте изменим тему. Назовите пять своих главных бизнес-открытий последнего года.

Пять, наверное, не назову, потому что меня в этом бизнесе уже сложно чем-то удивить. Я назову один факт, в котором я окончательно убедился, и одно открытие.

Факт: Ключ к лидерству на рынке – это инвестиции в бренды, а не скидки. Были случаи на рынке, когда наши конкуренты продавали пиво дешевле воды. Мы так никогда не делали, мы вместо этого инвестировали в бренды и в итоге мы видим, что это наших позиций рыночных не поколебало. Вот это то, в чем я был уверен, а сейчас я в этом убежден.

А самое мое большое открытие – это то, что мы в нашем бизнесе не нашли big data. Почему открытие? Потому что мы видим, что наш бизнес генерирует огромное количество данных. Все линии работают в автоматическом режиме, торговые представители перемещаются по Украине со смартфонами, генерируя огромный объем данных. И мне казалось, что у нас как раз много больших данных. Но эксперт проанализировал наши данные и вынес вердикт: «У вас big data нет: у вас 30 постоянных потоков данных, а для big data нужно 100-200». И вот это для меня было как ушат холодной воды.

И что вы будете с этим знанием делать?

Мы, безусловно, будем этим заниматься. Сейчас на эту тему есть глобальная инициатива на уровне группы, я о ней пока рассказывать не могу. Наверное, имеет смысл об этом поговорить уже ближе к концу этого года.

Какие технологии, по вашему мнению, изменят вашу отрасль в будущем?  

Я считаю, три. Первое – это биоразлагаемая упаковка. Потому что сейчас пивоварение является огромным генератором упаковки, из стекла, алюминия и пластика. Со стеклом и алюминием все более или менее хорошо с точки зрения переработки, а пластик остается большой проблемой. 

Мы на уровне Группы сейчас инвестируем большие средства, чтобы создать решение, которое будет уменьшать использование пластика •

Но больше надежд мы возлагаем на биоразлагаемую бутылку на основе целлюлозы, которая будет полностью растворяться в среде. Она уже держит воду, пиво пока не держит достаточно долго. Соответственно, работа над этим пока продолжается. И вот эта бутылка произведет, на самом деле, революцию в сфере пивоварения.

Еще одна технология, которая изменит отрасль – это альтернативная энергетика. Потому что пиво – это очень энергоемкий процесс. Энергия тратится и на нагрев, и на охлаждение. 

И использование альтернативных источников в этом процессе, безусловно, произведет квантовый скачок в снижении углеродного следа •

 В Украине мы сейчас только задумываемся, как я уже говорил, о строительстве солнечной электростанции в Запорожье. Но на уровне группы мы уже это внедряем активно. Например, в Китае у нас уже есть пивоварня, активно использующая солнечную энергию.

Ну и третья технология, о которой бы хотелось сказать — это электротранспорт. Я имею в виду то, над чем сейчас активно работает, в частности, Tesla — это грузовики на электротяге. Вот эти три технологии, на мой взгляд, изменят лицо отрасли.  

И последний вопрос. Какие уроки вы извлекли при прохождении изменений в компании и готовы ли делиться своим опытом?

Я с удовольствием это делаю, потому что если мой опыт кому-то окажется полезным, к чему-то хорошему подтолкнет, то это прекрасно.

Что касается уроков, то, наверное, самый главный урок – это то, что руководитель не может знать все. Иногда нужно просто не мешать умным людям делать свое дело. И урок №2: будущее, как правило, оказывается лучше, чем мы его видим в самые черные дни. Не всегда, но, как правило.

* AC Nielsen – международная компания, предоставляющая услуги по измерению и улучшению бизнес-результатов.

** Расчеты ЧАО «Карлсберг Украина» основаны на данных, содержащихся в отчетах Nielsen по аудиту розничной торговли в категории пива за кумулятивный период январь 2018 – декабрь 2018, касательно рынка пива в городской и сельской местности Украины (без оккупированных территорий АР Крым, Севастополя, части Луганской и Донецкой областей), действительно на 25.01.2019. (©2019, ООО «АСНильсен Юкрейн»).

*** В книге «Открывая организации будущего» автор, Фредерик Лалу, делится результатами многолетнего исследования. Он изучал конструкции и способы управления организациями, которые определяет как “организации будущего”. Автор предложил “цветовую” дифференциацию организаций. Конкурентные, или Оранжевые организации — пятый уровень в его классификации. Оранжевые организации предполагают высокую конкурентность и ценность личной инициативы, акцент на зарабатывание прибыли, отлично работающие социальные лифты. По оранжевому принципу устроено большинство крупных международных компаний.