В 2018 году компании EVO исполняется 10 лет. Как “стартап на троих” превратился в крупную украинскую продуктовую IT-компанию и одного из лидеров e-commerce в Украине?
Вначале был Prom, сервис для развития онлайн-коммерции, который очень быстро масштабировался и превратился в крупный маркетплейс. Сегодня компания EVO – это семья онлайн-проектов, которыми ежедневно пользуются миллионы украинцев. Среди них маркетплейсы Prom.ua и Bigl.ua, площадка для проведения госзакупок и коммерческих торгов Zakupki.Prom.ua, онлайн-сервис услуг Kabanchik.ua, платформа авторских изделий Crafta.ua, С2С-маркетплейс брендовой одежды Shafa.ua, сервис электронного документооборота “Вчасно”.
Для пиарщиков и журналистов первый “круглый” юбилей компании – обычно повод поговорить о достижениях. Но интервью сразу пошло не по плану: для сооснователей EVO, Николая Палиенко, Дениса Горового и Тараса Мурашко – все действительно большое только-только начинается. Поэтому разговор получился о том, на каких ошибках пришлось учиться, к чему стремятся руководители EVO и как создать компанию, в которой самим хотелось бы работать.
Интервью: Юлия Новаченко, Евгения Коротыч; фото: Макс Нестеренко, архив пресс-службы EVO
Для того, чтобы собраться втроем и сказать: «Мы можем вместе строить бизнес», нужна, мне кажется, уже какая-то история личных отношений. Какой опыт личных отношений к началу бизнес-проекта был у вас?
Денис Горовой (ДГ): Для того, чтобы совместно начинать какой-то бизнес, конечно, нужно доверие. Мы познакомились в школе, учились вместе в институте – пошли после школы на один факультет, в одну группу, продолжали общаться, понимали, кто чем занимается, и абсолютно доверяли друг другу. Это важно: понимать, что у человека нет какого-то второго дна.
Николай Палиенко (НП): Мы вместе взрослели, проходили вместе очень разные ситуации – и это снимало полностью вопрос доверия. Оно присутствует между нами до сих пор, у меня, по крайней мере.
На мой взгляд, еще одна штука, нужная для начала бизнеса, – это предпринимательское мышление. Ощущали ли вы его друг в друге, в себе?
НП: Сложно сказать. Я всегда считал, что у меня оно не особо развито – но тестирование показало, что заложено немножко. По крайней мере, мой первый предпринимательский опыт был абсолютным фейлом.
В итоге часть мы съели, часть продали по себестоимости соседям. Это было эпично! (Дружный хохот.)
У кого первого возникло желание начать собственный бизнес-проект?
Тарас Мурашко (ТМ): Так совпало, что в компании, где работали мы с Колей, начались проблемы – и нужно было что-то решать. Нам хотелось попробовать что-то своё, а Денис давно подбивал замутить собственный проект. И мы придумали “Пром” – конструктор сайтов для предприятий, которым нужно быть представленными в интернете, продавать что-то в интернете. Потом это трансформировалось в маркетплейс.
Денис, а у тебя к тому моменту был уже опыт предпринимательства, собственный бизнес?
ДГ: Я бы не назвал это бизнесом.
Ну, ты работал на себя, по крайней мере.
ДГ: Да, сайты делал для заказчиков.
Если представить себе поколение наших родителей – они выросли в такой среде, где все было более-менее понятно. Был социально одобряемый путь: учишься в школе, потом поступаешь в вуз, желательно в университет, а не в институт. Заканчиваешь университет – идешь на какую-то работу, лучше в крупную компанию, и там постепенно развиваешься, получаешь зарплату. Повышение. У тебя там ставочка есть, трудовая книжка. Стаж, пенсия от стажа…
Наверное, где-то я чувствовал, что мои родители пусть очень мягко – но дают мне совет идти по этому пути. Но я почему-то по нему не шел. Нельзя сказать, что у меня был предпринимательский нюх, но был какой-то свой путь. Первые 2 пункта из родительского плана я выполнил – окончил школу, поступил в КПИ. Потом у меня был период, когда я «отдыхал», потому что зачет провалил. Я читал про интернет, узнавал, как это все работает, начал что-то делать в интернете.
По родительскому сценарию, после вуза у тебя должна быть работа в какой-то большой компании, но мы с друзьями-одногруппниками решили, что будем работать на себя. Делать сайты. Это не был бизнес, это было ремесло. Самозанятость. У нас было несколько сотрудников, но фактически это был фриланс. Был офис, который мы снимали, и была неизвестность. В этом смысле мне было проще.
Я так понимаю, что у вас органично произошло разделение: Денис отвечает за развитие, за маркетинг, Тарас отвечает за технологическую часть, Коля – за стратегическое видение… У вас есть взаимодополнение?
ДГ: На самом деле дополнение не в этом. Если почитать статьи, например, про Силиконовую долину, у них там есть тема, что идеальный стартап должен содержать 3 роли: хакер, хастлер, третьего я не помню – так вот третий это я. Хакер это тот, кто шарит в технологиях.
Это Тарас.
ДГ: Да. Он понимает, как все устроено, кто должен это делать. Хастлер – это тот, кто толкает, двигает. Видит большую цель и говорит, что все – туда, к звездам.
И все вспомнили картинку с волком, пробивающим путь в сугробах.
НП (смеется): Да, это я.
ДГ: И третий человек – смесь маркетолога и дизайнера, тот, кто видит тренды, понимает, как упаковать и продать продукт… (Бегло гуглит в смартфоне.) А, хипстер. Никогда бы не подумал. Я, значит, хипстер.
Когда мы готовились к интервью, мы нашли статью 9-летней давности…
НП: Ой, не надо.
Там была фотография вашего первого рабочего места.
ДГ: Это был блог, который только начинал вести Коля.
НП: Надо почистить. Хотя… Это тоже информация. Сейчас читаешь того человека, которым ты был, и не понимаешь, как это все получилось вообще…
Вначале это был кабинет 2 на 2, и 3 стола. Помните, с чего всё начиналось?
ДГ: Там было больше столов, это на фотографии так. 5 столов было.
ТМ: Там еще 2 человека были, они просто не попали в кадр. Ну, к тому моменту, как запустился “Пром”, мы в этом кабинете были много раз.
ДГ: Это был кабинет, который мы с ребятами снимали.
НП: Мы там сбоку сели с Тарасом и все, Тарас принес свой домашний компьютер – и это был наш первый сервер.
Было ли у вас тогда представление, до каких масштабов может вырасти бизнес?
ТМ: На начальном этапе мы видели будущее развитие, но думали, что масштаб будет меньше. Меньше клиентов будет пользоваться нашим сервисом, меньше серверов и сотрудников понадобится.
ДГ: Человек двадцать команды – и справимся.
ТМ: Это, мне кажется, много, даже десять человек хватит – так мы думали. У нас информации было очень мало – о том, как развивается этот рынок, на что можно и нужно делать ставку. Сейчас очень много таких данных, а в 2006 году все было совсем по-другому.
НП: Мне кажется, я тогда уже понимал, что бизнес – это путь. Хотелось построить эволюционирующий бизнес, который развивается сам по себе.
ДГ: Мы думали, что это будет работать само. То есть мы сделаем функционал для создания сайтов, у нас будет команда 10-15-20 человек, и дальше проект будет сам себя продавать, сам привлекать пользователей. И расти.
Такие бизнесы существуют. Самый известный – Instagram: когда его за 1 млрд долларов покупал Facebook, там работало 12 человек. И все говорили, что Facebook молодец, сделал удачную покупку. То есть 12 человек создали проект, который оценивался в миллиард долларов (сейчас он еще стоит в сто раз больше).
Не то чтобы мы сразу про миллиард думали, но модель была похожая: мы что-то создадим с небольшим количеством сотрудников, и оно само будет «крутиться», что-то приносить и расти.
В реальности оказалось, что в нашем случае нужны не 12, не 20 человек, а сотни.
НП: Просто у нас сработала другая модель. Сперва мы думали, что проект будет продавать себя сам. Вот есть функционал, есть кнопка “оплатить счет” – и всё, коммуникацию с клиентами можно свести к минимуму, они сами нас найдут и нажмут на эту кнопку.
Потом к нам пришла сотрудница, которая объяснила, что нам нужны продажи. Что само себя ничего не продаёт. Появился большой полноценный отдел продаж – и сразу же бизнес стал расти значительно быстрее.
Следующий этап – мы осознали, что должны предоставлять правильный клиентский сервис. Нужны люди, которые будут поддерживать клиентов.
И в компании сейчас работает не 12, а 900 человек.
ДГ: А по сути, мы всегда мечтали, чтобы проект работал по такому принципу, как «Шафа» и «Кабанчик»: люди сами регистрируются, и для поддержки нужна маленькая команда.
Раз зашла речь о других проектах – в компании EVO сейчас 10 проектов. У каждого из вас есть какой-то “особенный”?
ДГ: Особенный проект – это как “особенный ребенок”. Как тут выделишь…
ТМ: Я могу сказать, что “Пром” – самый технологический из всех, в него больше всего вложено с этой точки зрения.
ДГ: Вспомнил. Особенный проект был одиннадцатый. Онлайн-маркетплейс брендовых товаров Goodini. Это был единственный проект, который мы запустили и закрыли. Нам казалось, это отличная тема: предоставить покупателям в одном месте проверенные брендовые товары, а известным производителям – удобную площадку для их реализации. В итоге проект пришлось закрыть. Знаете, как говорят – хотели заработать денег, но в итоге опять приобрели опыт.
Какой именно опыт дало закрытие Goodini?
ДГ: Во-первых, мы стали осторожнее относиться к своим проектам и ожиданиям. Пришло понимание, что твоя картина мира может не совпасть с реальностью очень-очень сильно. Мы стали критичнее относиться к идеям. У нас идей-то полно. Мы запускаем по проекту в год, а идей у нас на несколько десятков.
Во-вторых, мы поняли, что для такого проекта, как Goodini, нужен другой набор инструментов. Мы жили в наборе инструментов, который существует только онлайн. Но выяснилось, что для такого проекта нам не хватает массы дополнительных компетенций – в офлайн-управлении товарами. Есть свои нюансы в общении с производителями. И чтобы реализовать “Гудини”, придется выходить из интернета совсем в другую сферу.
НП: А я еще хотел бы выделить «Кабанчик», потому что это первый проект, который мы купили. Мы хотели сделать нечто подобное, у нас была идея на “Проме” создать онлайн-сервис услуг – правда, по другому принципу. А потом на одной из стартап-вечеринок мы встретили Романа Киригетова и Сашу Юрьева (основатели онлайн-сервиса Kabanchik.ua – прим. ред). Нам понравились ребята, у них был драйв, чувствовалось, что они разбираются в теме. Так “Кабанчик” стал частью компании.
Если продолжать аналогию “бизнес-проект – как ребенок”, каждый ребенок – отражение своих родителей. Что в компании EVO есть от каждого из вас?
НП: Наверное, то, что если я начинаю что-то делать, то делаю системно. Эта системность есть в нашей компании. Когда мы обеспечиваем продавцам и покупателям 2 млн заказов в месяц, ничего физически не перемещая, это очень круто, я считаю.
И еще одно – я очень ленивый человек, в хорошем смысле этого слова: я лучше потрачу какое-то время на то, чтобы организовать процесс, чтобы дальше он развивался сам, чем буду каждый день в ручном режиме им управлять. И вот эту способность к самоорганизации, саморазвитию мы закладываем в наши проекты.
ТМ: Я достаточно осторожный и бережливый. И в нашей компании эти черты присутствуют. Возможно, в некоторых случаях мы могли бы развиваться быстрее, но с большим риском и затратой ресурсов. Но с другой стороны, мы до сих пор развиваемся – вот уже 10 лет.
ДГ: Мне кажется, что атмосфера внутри компании – это точное отражение собственника, культуры.
Мы доверяем руководителям наших проектов – биздевам, биздевы доверяют своей команде.
НП: Нам очень сложно быть не целостными, не откровенными, помнить, что тут мы это не говорим, а тут говорим. Нам хочется, чтоб внутри компании все было честно и открыто.
В компании работает 900 человек. При таком количестве невозможно знать каждого. Есть ли какие-то инструменты, которые позволяют держать руку на пульсе и делать большую компанию целостным организмом?
НП: Я провожу встречи “One to One” с сорока людьми раз в месяц. Это занимает много времени, но позволяет мне лучше представлять, что происходит в компании.
ТМ: Для новичков в компании мы проводим “Welcome-завтрак”. Раз в две недели, в месяц собираются те люди, которые только пришли к нам, – и мы втроем в неформальной атмосфере знакомимся с ними, общаемся, рассказываем о себе и о компании.
Конкретно для разработки – у нас есть формат, в рамках которого встречаются разработчики, работающие на разных проектах. Обсуждают, какие инструменты они используют, какие задачи решают. Это помогает узнать друг друга, нюансы проектов, обменяться опытом. Понять, как нужно меняться, какие проблемы решать – и каким способом.
ДГ: Еще у нас в корпоративном мессенджере есть канал, который называется Random coffee. Туда может подключиться любой желающий. С помощью бота случайным образом подбирается пара сотрудников, не обязательно знакомых друг с другом – и они в свободной форме могут договориться выпить кофе (ну или не кофе) – 15-20 минут, и пообщаться. Не о работе – а просто о чем угодно. Это хорошо, чтобы формировать ауру дружбы в большой компании.
А вы к этому каналу подключены?
ДГ: Конечно. Я ходил кофе пить с людьми, с которыми я как-то взаимодействовал в разной степени, но все равно это полезно. Потому что обычно ты взаимодействуешь на встречах, по рабочим вопросам, а тут повестка дня не сформирована, разговор может зайти куда угодно.
НП: Сейчас мы планируем еще один проект, предназначенный для обмена мнениями в компании, для прямого общения – открытый «Public talk».
Началось с того, что мы «накреативили» немного. У нас есть корпоративный мессенджер, Slack. Там можно как общаться с любым сотрудником напрямую, так и создавать каналы на большое количество участников – туда транслируются какие-то новости, обсуждения.
Нам показалось, что эта тема лучше будет реализована в рамках Workplace на Facebook – у них есть такие возможности для корпоративной коммуникации. Мы решили: давайте все перейдем на “Воркплейс”. Сообщили команде – и получили бурное обсуждение.
Оказалось, что многие команды, особенно отдел разработки, очень завязаны на Slack, этот инструмент им удобнее и привычнее, люди не хотят от него отказываться. Было много людей, которые высказывали свое мнение – и мы решили, что лучше со всеми встретиться лично. Даже сделали видеотрансляцию, чтобы этот разговор увидели все желающие. Получился обмен мнениями, живой разговор, много вопросов и тем для обсуждения.
Нам понравилось. Мы решили, что надо делать такие встречи раз в месяц, чтоб люди могли спросить у нас о чем угодно, чтобы мы могли напрямую поговорить с командой. Теперь готовимся к следующей встрече. Будем заявлять какую-то тему – ну и готовиться к тому, что разговор может пойти куда угодно…
Отличный способ получать конструктивную обратную связь. А что делать, если со стороны приходит критика ваших проектов или лично вас – болезненная и не такая конструктивная?
НП: Я не могу сказать, что такой критики у нас слишком много. Конечно, бывает, но ты привыкаешь к ней, на что-то реагируешь, на что-то не реагируешь. Пытаешься понять, почему это произошло, что можно поменять и исправить.
ДГ: Бывает, что мы выстраиваем сложный процесс – в нем, скажем, 5-6 элементов. И вот прилетает жесткая критика: какой-то один из них не сработал! Сперва тебе досадно: ну почему клиент так враждебно настроен, ведь 4 элемента сработали, а тот один, который не сработал, не полностью от нас зависит.
Но в итоге стараюсь посмотреть на картинку глазами того, кто пишет: для него это действительно проблема, для него пять элементов выглядят как один, если один не сработал, то весь процесс не сработал! А значит, нужно не обижаться, а разобраться, почему это произошло, как предотвратить на будущее. Но в целом – согласен с Колей, реакция на наши проекты больше позитивная, чем негативная.
ТМ: Мне за критикой далеко ходить не надо – отец постоянно говорит: “Тут у вас криво, тут поиск не работает”. (Смех.) Но уже не так часто – все улучшается. Так что обратный сигнал приходит, мы его принимаем во внимание, и в итоге благодаря этой критике продукты растут и пользуются популярностью все больше и больше.
Руководитель большого бизнеса – это до отказа забитый делами и встречами календарь. Плюс у каждого из вас есть семьи, увлечения. Где взять энергию на всё это?
НП: Для меня этот вопрос сейчас в принципе не имеет смысла. Где взять энергию и силы на встречи, на дела, на то, что происходит каждый день? Вот оно происходит, и ты живешь в этом, это есть суть человека. Вопрос в том, как к этому относиться. Если думать «Ой, у меня встреча забирает время или силы», то так и будет. Если же думать: «Это моя работа, жизнь, я хожу на встречи, делаю что-то полезное, это обязательная вещь, которую нужно сделать», тогда ок. Мне странно к этому относиться как к чему-то тяжелому, это все естественный процесс и в этом нужно находить радость, счастье.
ДГ: Люди теряют энергию, когда их работа не имеет смысла.
Если бы вы не были сооснователями компании EVO, были бы просто наемными сотрудниками – вы бы пошли сюда работать?
ДГ: Если представить, где бы я хотел работать, наверное, да, в какой-то такой компании.
НП: Мы не зря стараемся, чтобы атмосфера здесь была нам близка. Я был бы счастлив, если б я в свое время пошел бы работать в такую компанию. У нас с Тарасом в начале карьеры был хороший пример – американский стартап Sonopia, где мы 3 года работали. Там мы узнали корпоративную культуру, которая очень отличалась от существующей тогда постсоветской. Многому в этом смысле научились. И потом уже понимали, какую компанию, коллектив, атмосферу мы хотим создать.
ТМ: Я думаю, хороший знак – это что люди, которые из компании уходят, потом к нам возвращаются. Рекорд у нас был, по-моему, 3 дня. Человек ушел – и через три дня вернулся обратно. Сказал, что все осознал. (Смеется.)
НП: Особенно приятно, когда к нам приходят работать молодые люди.
Есть же принцип: если ты хочешь сделать что-то действительно долгосрочное, нужно делать такое, каким ты сам бы хотел пользоваться. Когда я произвожу, например, масло, но сам понимаю, что покупать и есть такое масло не буду, то это ненадолго. Мы делаем сервис для покупателей, и стараемся сами покупать здесь. Если видим недочеты – исправляем. Нужно делать “под себя”. В таком случае, как мне кажется, с большей вероятностью оно станет системным и долгосрочным.
ДГ: Точно так же и с сотрудниками: если хочешь, чтобы они были довольны, приносили пользу, приходили на работу с удовольствием и работали не только за зарплату, нужно строить компанию, в которую тебе самому было бы приятно прийти работать.
Коля, в одном из интервью ты сказал, что глобально твоя цель – менять жизнь Украины к лучшему. У меня вопрос ко всем: вы разделяете эту цель? И если да, то что это для вас?
ДГ: Я могу ответить за себя. Мне хочется сделать что-то, чем обычный украинец пользуется довольно часто, ему нравится, и это меняет его жизнь, делает лучше.
Чтобы благодаря нам их жизнь в чем-то стала лучше.
Чтобы бизнес был устойчивым, нужно, чтобы он имел ценность для потребителя. Предпринимателям мы даем возможность с меньшими затратами времени и денег начать что-то продавать в интернете. Покупателям – быстро, удобно и безопасно совершать покупки. То, что раньше можно было сделать, обойдя несколько точек на улице или несколько сайтов в интернете, сейчас доступно в одном месте: быстрее найти товар, быстрее проверить, что это за компания, можно ли ей доверять, быстрее сделать покупку.
Мне всегда кажется, что вот сейчас та точка, когда можно начинать что-то делать.
И каждый день, каждый квартал, полгода, год – такое ощущение. У меня всегда день № 1 для начала настоящих свершений.
НП: Правильно сказал Денис: такое ощущение присутствует. Да, мы что-то организовали, фундамент сложили – и вот наконец получили возможность сделать что-то по-настоящему, и нужно сделать все правильно. У меня нет ощущения, что мы уже стали частью повседневной жизни украинцев. Мы только получили возможность и какие-то ресурсы для того, чтобы это сделать. А теперь нужно еще хорошо поработать.
Я верю, что следующее поколение украинцев уже будет более развитым, чем наше, и для них будет важно не только то, что у них в квартире, но и что вокруг: на улице, в городе, в стране – они будут смотреть шире. Мы стараемся смотреть шире уже сейчас: решаем ли мы какие-то проблемы людей, делаем ли их жизнь лучше?
Ваша компания уже сейчас – один из лидеров онлайн-продаж в Украине, вы развиваете проекты для бизнеса (площадку для проведения государственных и коммерческих закупок Zakupki.Prom.ua, сервис онлайн-документооборота “Вчасно”), помогаете развивать самозанятость c помощью с2с-проектов (“Шафа”, тот же “Кабанчик”, Crafta.ua). Собственно, вопрос: к какому же результату вы должны прийти, чтобы сказать: «Да, мы сделали это – стали частью повседневной жизни украинцев!»?
ДГ: Стать частью повседневной жизни – это значит, люди чем-то пользуются и не замечают этого. Как покупают хлеб, не задумываясь, какая альтернатива этому хлебу: может, купить не хлеб, а что-то другое, с тем же составом белков, жиров, углеводов – но не хлеб. В Украине есть несколько таких брендов, которые стали нарицательными: “переведи мне деньги на карточку”, “перешли мне посылку”… Ты не обращаешь внимания на то, что это услуга такой-то компании, это уже “по умолчанию”.
Но я думаю, что в тот момент будет уже какое-то другое видение, новая цель. Чем выше залезаешь, тем шире горизонт вокруг. Тем больше у тебя открывается возможностей. И уже не хочется хвастаться тем, что ты долез до половины горы…
НП: В общем, получается, что цель существования этой компании – чтоб она существовала и развивалась, и чтобы команде и клиентам это нравилось. Мне очень приятно, что мы работаем в таком бизнесе, который может расти долго и разнонаправленно.
ДГ: Наша работа не заканчивается с достижением каких-то показателей. Вот есть компания «Rovio», которая сделала «Angry Birds». Но есть нюанс: они до «Angry Birds» выпустили множество игр. Есть такая цитата: «Rovio» выпустила до «Angry Birds» столько-то тысяч игр – вот что они называют “проснуться знаменитыми”. В общем, мы свой «Angry Birds» еще не выпустили.
ТМ: На примере с «Rovio» можно еще одну параллель провести. Они до выпуска “Angry Birds” накапливали ресурсы, опыт. И мы занимаемся тем же самым: мы накапливаем ресурсы, экспертизу, чтобы дальше реализовывать более сложные интересные проекты. С нуля вряд ли можно создать что-то грандиозное. Но за десять лет у нас уже другой фундамент. И можно построить еще больше. Будем стараться.
